Artikeln nämner ett flertal exempel på företag som i Japan kallas chuken kigyo (starkt medelstort företag). Till exempel, [...]]]> Nyligen hade The Economist en utmärkt artikel om framgångsrika medelstora japanska företag som är världsledande i proprietära högteknologiska komponenter. Eftersom deras unika kunnande är så svårt att replikera kan de åtnjuta stabila och mycket höga vinster år efter år.

Artikeln nämner ett flertal exempel på företag som i Japan kallas chuken kigyo (starkt medelstort företag). Till exempel, det okända företaget Nidec tillverkar 75% av mikro-motorerna till hårddiskar i datorer. Japan Steel Works är det enda företag som kan göra de stora reaktortankar i ett stycke vilka innesluter radioaktiviteten i ett kärnkraftsverk. Det är bara detta företag som har teknologin för att smida ett 600 ton tungt göt till den kritiska 150 miljoner dollar dyra reaktortanken. Det japanska företaget Murata har 40% av världsmarknaden för kondensatorer och företagets marginaler (alla deras affärsområden) ligger på runt 50%. Shimano tjänar omkring 1,5 miljard dollar per år på att leverera 60-70% av världens cykelväxlar och bromsar. Covalent kontrollerar 70% av marknaden för kolborstar till elmotorer. Ett litet antal japanska företag är oersättliga i fyra kritiska steg i processen att tillverka datorchips (wafer processing; thin-film formation; coating, lithography & developing; contact & packaging). Dessa företags framgångar är en fallstudie för management-teorin och de har värdefulla insikter för oss andra.

Vad dessa företag illustrerar är att det kan vara mycket vinstgivande att producera en kritisk komponent (eller modul) som bygger på proprietärt kunnande om du är ledande på världsmarknaden.

De japanska chuken kigyo företagen tar idén att skydda sitt unika kunnande till extremer. De äger ofta sina egna leverantörer och en del företag tillverkar sin egen produktionsutrustning för att upprätthålla en djup förståelse av sin teknologi. Kunnandet om teknologin är oartikulerat (tyst) och inte formaliserat. Den ackumuleras genom att arbeta med samma kollegor i många år. Något som skapar en barriär för rivaliserande företag. Detta är också varför dessa företag försöker upprätthålla livstidsanställningar.

En annan bidragande faktor till deras framgångar kan hittas i den japanska kulturen. En stark betoning av kvalitet, struktur och excellens genomsyrar det japanska samhället. Det finns ett rätt sätt att göra även triviala saker som att slå in presenter och brygga te och en väg för att lära sig mästerskap i detta genom total koncentration och uppmärksamhet på detaljer. En arbetskraft som växt upp med denna uppsättning värderingar är naturligtvis en tillgång för företag som strävar efter att excellera i komplicerade teknologier.

De tyska Mittelstands är ett annat exempel på framgångsrika medelstora företag som utnyttjar unikt kunnande och förmågor på ett liknande sätt. Egenskaper i den tyska kulturen som betoningen av kvalitet, hållbarhet, ordning, struktur, hantverksskicklighet och noggrannhet med detaljer är något som använts för att förklara framgångarna för Mittelstands och är slående lika det japanska värdesystemet.

Slutsatsen av detta är inte att en strategi byggd på överlägsenhet i företagsunikt kunnande bara fungerar i Japan och Tyskland. Det finns åtskilliga exempel på företag som har lyckats bli ledande inom unika högteknologiska komponenter i resten av världen.

Tyvärr skulle en sådan strategi i vissa länder innebära att man måste kämpa i en uppförsbacke om man går emot den dominerande arbetsetiken och affärsklimatet. Den nödvändiga långsiktigheten blir svår att åstadkomma om kravet på kortsiktiga finansiella resultat tillåts dominera företagets strategiska beslutsfattande. Att förhindra en hög personalomsättning blir ett problem om den kulturella normen är att byta jobb ofta. Om normen är att avskeda personal så fort man tillfälligt tappar intäkter kan företagen inte förvänta sig lojalitet av de anställda. Om ett land har slapp arbetsetik med en bristande respekt för kvalitet, professionalism och service kommer det att bli svårt att motivera anställda att ändra sina arbetsmetoder för att uppnå denna sorts perfektionism.

Ett företag som vill efterlikna denna strategi av överlägsenhet i företagsunikt kunnande bör kritiskt analysera de kompetenser och förmågor de har tillgängliga innan de försöker genomföra detta. Till exempel, denna strategi kan fungera i Sverige men jag skulle vara bekymrad över den bristande respekten för noggrannhet i detaljer och den avslappade arbetsetik som genomsyrar delar av den svenska arbetsmarknaden.

Hursomhelst, jag tror inte på kulturell determinism. Nackdelar kan övervinnas och företag i andra länder kan kopiera det bästa av de framgångsfaktorer som skapat Mittelstand och chuken kigyo.

Pingat på Intressant.